在零售中谈价值观，真的是虚幻且没有意义的吗?对经营者来说门店的目标是盈利，由于价值观对盈利的影响是隐性的，因此价值观经常是企业文化的体现。实际上价值观对经营的影响很大，它并不虚无缥缈而是持续增长的基础。很多企业失败其实都与价值观偏差有关。

比如完全以盈利为导向的价值观，高毛利商品将会成为品类结构的主体，至于能卖出多少或能否持续并不重要;以供应商为导向的价值观，新品上架行为就会变多，引进新品类会增加销售折扣和通道费用等收入，顾客是否需要反而在其次;以上市为目标的价值观，会将增长数值当做目标，商业模式是否验证成功，为顾客是否创造价值都可有可无。

以上的三种情况在现实中都有迹可循，第一种很普遍，尤其在出现经营困局时，想提高毛利率是很正常的，比如有很多杂牌商品的门店;第二种在超市等全品类业态中较多，由于以前赚钱太容易导致经营能力的衰退;第三种在资本对新零售的投入中十分普遍，结果是没有留下多少有价值的模式，顾客短暂的获益来自不可持续的补贴，事实上没有为顾客创造真正的价值，

看起来这些都是经营理念、战略决策和运营能力的问题，和价值观联系不大。事实上很多模仿成功的案例走不通，或者持续改善无法带来成效，还有顾客没有长期关注的业态，的确是理念、战略和能力的问题，但根源仍是零售价值观的偏差。价值观不是方法、能力和专业这些业务要素，它是更重要的东西，有时真正重要的东西，肉眼根本看不见。

比如坚持以服务顾客为核心的价值观，肯定会将供应商费用和顾客需求明确分开，甚至连两者是否需要平衡都不会考虑。这样可以避免某个供应商商品填满货架，或者某一品牌或品类sku过多。同时，这个价值观还可能使零售商成为顾客的买手，帮顾客选择最有用和性价比最好的商品，因为sku数量是有限的，当前的顾客并不喜欢复杂。而且，对于出现的新名词和新概念不会过度关注，会坚守最核心的顾客第一。

由此延伸和不断深耕运营，真正的自有品牌战略和价值才会打造出来。如果没有为顾客创造价值的价值观，打造的自有品牌或者差异化商品，本质上都是以提高毛利率为目的，业态既难以持续盈利，无法成为顾客的买手，也创造不出新价值。很容易为了实现更多销售，通过别出心裁的营销手段获取顾客。事实上除了运用新技术触达顾客，经营顾客一旦限于套路，就说明商品力和服务力无效，这不全是竞争的问题。

梳理一下，所谓价值观本身就具有稳定和持久、主观和排他等特性，零售经营也大体如此。比如做超市关注全品类管理，是无法运用便利店的单品管理逻辑的，但52周MD的精细化管理可以用于超市，单品管理与硬折扣店的极简理念有些相似，但却不是有限品类的逻辑。

虽然存在一定的幸存者偏差，但成功的零售业态都遵循着顾客至上这个本质，只是在不同业态有各自的体现。这导致成功业态的价值观被掩盖了，大多数人只会关注形式和技法而复制不出来竞争力，这就是肉眼看不到的重要的东西。

比如ALDI的基本经营原则是长期保持低价，其他原则还有全球采购，低成本运作，严格进行品类选择，考虑门店位置和大小对价格的影响，坚持常识性商业逻辑，做顾客买手，没有销售套路和降价不降质等，后面几个原则其实都是服务于基本经营原则的，它们更像是经营方法，而且长期低价还加上了有限品类、良好质量和最佳运营效率。

本质上低价策略+有限品类+良好质量+高效运营只是ALDI透明的商业原则，商业原则确保了给顾客创造价值。由于低成本运作使门店装修极其简单，顾客体验有所下降，然而顾客选择了买到极致低价优质的商品，并未选择将装修成本加在商品价格上的体验。ALDI选择了低价优质，这就不是商业原则而是价值观了。

总之，践行商业原则、经营逻辑和商业理念虽然不易，但总有迹可循，能一直坚持一种价值观念，并在所有环节上做好十分不易。价值观由于比较抽象，大多会以原则、逻辑和理念，以及企业文化的样貌出现。关键是价值观是独特的，难以复制和模仿的，有价值且不可替代的，这与核心竞争力的定义十分接近。

对普通零售经营者来说，全渠道、数字化和新营销玩法等是必须掌握的，这些是技法和工具，但它们都有成长上限，也就是人人都在做的事。有自己的价值观，或者坚守商业本质中的那些原则，坚持顾客第一是可以做到的。有了零售价值观做引导，竞争中就会减少随波逐流的行为，成长是无上限的也是前置的。这与业态是要先活下来无关，同时零售经营具有系统性，其他的能力也要具备。